La lean production, o produzione snella, è un sistema di organizzazione che aumenta produttività, flessibilità e qualità eliminando in modo sistematico le attività che non generano valore per il cliente. Derivata dal Toyota Production System, si fonda su cinque principi, sulla classificazione degli sprechi e su strumenti operativi come le 5S e la mappatura del flusso del valore. Di seguito vengono descritti metodo, strumenti, indicatori e modalità di estensione ai processi d'ufficio e ai flussi informativi.
In breve
- La lean production è l'insieme coordinato delle metodologie del Toyota Production System, orientato a ridurre scorte, scarti, lead time e movimentazioni non necessarie.
- I cinque principi sono: valore, flusso del valore, flusso continuo, produzione tirata dal cliente e ricerca della perfezione.
- Gli sprechi classici sono sette: sovrapproduzione, attesa, trasporto, lavorazione, inventario, movimento e difetti.
- Le 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) organizzano la postazione di lavoro e la mantengono nel tempo tramite standard e audit.
- Senza una mappatura accurata del processo e indicatori misurati prima e dopo l'intervento, i benefici non sono verificabili.
Indice
- 01 / Che cosa si intende per lean production
- 02 / Le origini: il Toyota Production System
- 03 / I cinque principi del lean thinking
- 04 / Gli sprechi: come si riconoscono nei processi aziendali
- 05 / Le 5S nel lean manufacturing
- 06 / Strumenti di mappatura: VSM, Makigami e Spaghetti Chart
- 07 / Indicatori e misurazione dei risultati
- 08 / Lean oltre la produzione: ufficio e flussi informativi
- Il punto di vista di EMPV
- 09 / Dalla mappatura lean al progetto digitale
- Domande frequenti
- Fonti
01 / Che cosa si intende per lean production
Con il termine lean production si indica, secondo Confindustria Bergamo, l'insieme coordinato di metodologie del Toyota Production System finalizzato ad aumentare produttività, flessibilità e qualità e, contestualmente, a ridurre scorte, scarti, reclami, lead time, spazi occupati e movimentazioni non ottimali.
Il problema organizzativo affrontato è di natura strutturale: in qualsiasi processo convivono attività che il cliente riconosce e paga e attività che assorbono tempo, spazio e risorse senza aggiungere nulla al prodotto o al servizio. La lean production richiede pertanto un'analisi dei processi che consenta di isolare le attività a valore e di separarle da quelle che mascherano cause di spreco.
Ne consegue che la produzione snella non coincide con un programma di taglio dei costi. Il caso italiano di Pietro Fiorentini, analizzato da Planet Lean, mostra come il sistema lean sia collegato al miglioramento continuo, al posizionamento di mercato, alla performance finanziaria, all'uso del metodo A3, alla collaborazione interfunzionale e alle misure di processo.
02 / Le origini: il Toyota Production System
Il riferimento storico della lean production è il sistema produttivo sviluppato in Toyota sotto la guida di Taiichi Ohno. Nel testo Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Ohno definisce l'obiettivo principale del sistema come l'aumento dell'efficienza produttiva attraverso l'eliminazione costante e approfondita degli sprechi.
Il sistema poggia su due pilastri, descritti anche nella presentazione ufficiale di Toyota:
- Just-in-time: produrre soltanto ciò che serve, quando serve e nella quantità richiesta, evitando accumuli di scorte e sovrapproduzione.
- Jidoka (autonomation): automazione "con tocco umano", in base alla quale una macchina o una linea si arresta al manifestarsi di un'anomalia, così che il difetto venga individuato alla fonte e non propagato a valle.
Il secondo pilastro è particolarmente rilevante per chi progetta sistemi digitali: l'automazione, nella concezione Toyota, non sostituisce il giudizio umano, ma lo attiva nel momento in cui il processo devia dallo standard.
03 / I cinque principi del lean thinking
James Womack e Daniel Jones hanno sintetizzato l'approccio in cinque principi, riepilogati nella prefazione di Lean Solutions pubblicata dal Lean Enterprise Institute:
- Valore: definire il valore realmente desiderato dal cliente, in termini di prodotto, servizio, tempi e prezzo.
- Flusso del valore: identificare, per ciascun prodotto o famiglia di prodotti, l'intera sequenza di attività che porta dalla richiesta alla consegna, distinguendo quelle a valore da quelle prive di valore.
- Flusso continuo: allineare le attività rimanenti in modo che scorrano senza interruzioni, code o lotti inutili.
- Produzione tirata (pull): fare in modo che sia il cliente a "tirare" il valore dall'azienda, producendo in risposta a una domanda effettiva e non sulla base di previsioni che generano magazzino. Il kanban è lo strumento operativo più noto per gestire questo segnale.
- Perfezione: perseguire un valore perfetto senza sprechi, intendendo la perfezione come uno stato dinamico che richiede interventi continui, poiché le condizioni operative cambiano nel tempo.
I principi vanno letti in sequenza: senza una definizione condivisa del valore non è possibile distinguere lo spreco, e senza una mappatura del flusso non è possibile renderlo continuo né tirato dal cliente.
04 / Gli sprechi: come si riconoscono nei processi aziendali
Tre categorie di attività
Il primo passaggio consiste nel classificare ogni attività del processo. Come riportato in una tesi dell'Università Politecnica delle Marche dedicata all'introduzione congiunta di lean manufacturing e di un nuovo ERP, le attività si distinguono in:
- attività a valore, che trasformano il prodotto o il servizio in modo riconosciuto dal cliente;
- attività non a valore ma necessarie, imposte da vincoli tecnici, normativi o organizzativi (ad esempio controlli obbligatori, registrazioni contabili);
- attività non a valore e non necessarie, che costituiscono spreco puro e sono le prime da eliminare.
I sette muda
Ohno ha classificato lo spreco (muda) in sette tipologie. La tabella seguente ne riporta la definizione operativa e un esempio, sia in produzione sia in ufficio.
| Spreco | In produzione | In ufficio e nei flussi informativi |
|---|---|---|
| Sovrapproduzione | Pezzi prodotti in anticipo o in eccesso rispetto agli ordini | Report generati e mai consultati |
| Attesa | Operatore fermo in attesa di materiale o di setup | Pratica ferma in attesa di approvazione |
| Trasporto | Movimentazione di materiali tra reparti distanti | Dati trasferiti manualmente tra sistemi diversi |
| Lavorazione | Operazioni superflue rispetto alle specifiche | Doppia digitazione dello stesso ordine in due software |
| Inventario | Scorte di materie prime e semilavorati | Code di email, richieste e documenti non evasi |
| Movimento | Spostamenti inutili dell'operatore nella postazione | Ricerca di file in cartelle condivise non strutturate |
| Difetti | Scarti e rilavorazioni | Errori di trascrizione, preventivi da rifare |
La colonna dedicata all'ufficio non appartiene alla formulazione originale di Ohno, ma mostra come le stesse categorie si applichino a qualsiasi processo che trasformi informazioni anziché materiali.
05 / Le 5S nel lean manufacturing
Le 5S costituiscono il metodo di organizzazione del posto di lavoro più diffuso nella produzione snella e, spesso, il primo intervento concreto di un percorso lean. Il nome deriva da cinque termini giapponesi che iniziano con la lettera S, come documentato nel glossario del Lean Enterprise Institute.
| Termine | Traduzione | Contenuto operativo |
|---|---|---|
| Seiri | Separare | Classificare gli oggetti presenti e rimuovere il superfluo |
| Seiton | Ordinare | Assegnare a ogni elemento una collocazione definita e visibile |
| Seiso | Pulire | Pulire l'area per rendere evidenti anomalie, perdite, usure |
| Seiketsu | Standardizzare | Fissare regole, marcature, responsabili e frequenze |
| Shitsuke | Sostenere | Mantenere la disciplina con verifiche e audit periodici |
Il Lean Enterprise Institute osserva che in Toyota l'ultima S viene talvolta omessa, poiché il sistema di audit giornalieri, settimanali e mensili del lavoro standardizzato la rende di fatto ridondante: il dato conferma che la sostenibilità delle 5S dipende dagli standard, non dalla singola campagna di riordino.
Applicazione delle 5S passo per passo
La sequenza descritta in una tesi dell'Università di Bologna sul caso SCM Group può essere sintetizzata come segue:
- Delimitazione dell'area: si individua la postazione, il reparto o il magazzino oggetto dell'intervento e si documenta lo stato iniziale, preferibilmente con fotografie.
- Seiri: si classificano tutti gli oggetti presenti e si rimuove ciò che non è necessario, eventualmente collocando gli elementi dubbi in un'area temporanea.
- Seiton: si assegna a ogni elemento una collocazione visibile, scelta in base alla frequenza d'uso e alle necessità operative; gli strumenti più utilizzati sono posizionati più vicino al punto di impiego.
- Seiso: si pulisce l'area, con l'obiettivo esplicito di rendere evidenti anomalie e condizioni fuori standard.
- Seiketsu: si definiscono marcature, regole, responsabili, frequenze e checklist, integrando le attività nel lavoro ordinario.
- Shitsuke: si verificano gli standard tramite audit periodici e li si aggiorna ogni volta che il processo cambia.
Le 5S non sono limitate al reparto produttivo. Il programma formativo di Servizi Confindustria le presenta come strumento per ridurre tempi, fatica ed errori sia in produzione sia in ufficio. Nell'ambito digitale, le stesse fasi si applicano a cartelle condivise, anagrafiche, modelli documentali e configurazioni dei software gestionali.
06 / Strumenti di mappatura: VSM, Makigami e Spaghetti Chart
Prima di qualsiasi intervento è necessario rappresentare il processo così come avviene realmente. Gli strumenti di riferimento sono tre:
- Value Stream Mapping (VSM): mappa il flusso dei materiali e delle informazioni dall'ordine alla consegna, evidenziando tempi di ciclo, attese e scorte intermedie.
- Makigami: rappresenta i processi transazionali e d'ufficio, documento per documento e funzione per funzione, rendendo visibili passaggi di mano, duplicazioni e attese.
- Spaghetti Chart: traccia su una planimetria i percorsi fisici di persone e materiali, evidenziando movimenti e trasporti superflui.
Una ricerca del Politecnico di Torino sul lean warehousing mostra come VSM e Spaghetti Chart consentano di localizzare gli sprechi nello spazio e nel tempo, mentre il metodo 5W+1H (chi, cosa, quando, dove, perché, come) permette di passare dall'osservazione dell'anomalia alle sue cause e quindi alle azioni. Lo stesso studio applica un ciclo composto da quattro fasi: mappatura, identificazione degli sprechi con 5W+1H, azioni di miglioramento con le 5S e nuova valutazione tramite VSM e Spaghetti Chart.
07 / Indicatori e misurazione dei risultati
L'introduzione della lean production deve essere misurata. Secondo lo studio del Politecnico di Torino, i KPI vanno scelti in relazione ai tipi di spreco individuati e confrontati prima e dopo l'intervento, in modo da stimare i benefici in modo oggettivo.
Per un processo produttivo, una tesi dell'Università di Padova indica come utili i seguenti indicatori, purché collegati al problema analizzato:
- tempi di setup e tempi ciclo;
- lead time complessivo;
- indicatori di qualità, difetti per unità e DPMO (difetti per milione di opportunità);
- livello Sigma del processo;
- puntualità delle consegne.
Nel caso di Schnell S.p.A., pubblicato su The TQM Journal, i KPI adottati sono il lead time di approvvigionamento e l'On-time Delivery, definito come rapporto tra ordini evasi puntualmente e ordini totali nel periodo considerato.
Un requisito spesso trascurato riguarda la disponibilità dei dati: indicatori come lead time e On-time Delivery richiedono che date di ordine, avanzamento e consegna siano registrate in modo coerente. Quando le informazioni risiedono in fogli di calcolo, email e gestionali non comunicanti, la misurazione stessa diventa un'attività manuale e soggetta a errore.
08 / Lean oltre la produzione: ufficio e flussi informativi
Il Lean Office estende il metodo alle attività amministrative, commerciali e di coordinamento. Secondo CUOA Business School, il suo obiettivo è l'eliminazione dei muda attraverso una cultura di miglioramento continuo e di problem solving sistematico, con il coinvolgimento attivo del personale e l'analisi del flusso di informazioni.
L'ufficio presenta tuttavia differenze strutturali rispetto al reparto produttivo. Uno studio pubblicato sul Journal of Service Science and Management evidenzia che le attività d'ufficio comprendono sia processi procedurali sia processi relazionali e che non possono essere descritte da un modello puramente transazionale mutuato dallo shop floor.
Ne derivano alcune indicazioni operative:
- Studi professionali: lo spreco principale è spesso la ricerca e la ricomposizione delle informazioni su pratiche, scadenze e documenti distribuiti su strumenti diversi.
- Strutture ricettive: le prenotazioni provenienti da più canali generano trasferimenti manuali di dati, attese e errori di trascrizione.
- Aziende manifatturiere e di servizi: la conversione di richieste e ordini ricevuti via email in dati gestionali è un tipico caso di lavorazione duplicata, trattato nella nota da email a ordine senza rifare il gestionale.
In questi contesti il principio del flusso continuo si traduce nella circolazione dei dati tra i sistemi senza reinserimenti, e il principio jidoka nella segnalazione automatica delle anomalie a una persona che decide.
Il punto di vista di EMPV
Riteniamo che la lean production e la digitalizzazione dei processi condividano lo stesso punto di partenza: la mappatura di ciò che accade realmente in azienda, non di ciò che è descritto nelle procedure. Per questo motivo il nostro lavoro inizia sempre dall'analisi del funzionamento effettivo dei processi, con l'obiettivo di individuare inefficienze, rischi e opportunità prima di proporre qualsiasi tecnologia.
Nella nostra esperienza molti degli sprechi descritti da Ohno, oggi, si manifestano nel flusso informativo: dati reinseriti in più sistemi, approvazioni in attesa, documenti cercati manualmente. Su questi sprechi interveniamo con automazioni personalizzate e con l'integrazione degli strumenti già in uso, senza proporre stack tecnologici preconfezionati e, quando è preferibile, integrando il gestionale invece di sostituirlo.
Coerentemente con il principio jidoka, progettiamo sistemi in cui l'automazione gestisce i passaggi ripetitivi e porta all'attenzione delle persone le decisioni e le eccezioni. Dove la natura dei dati lo richiede, l'intelligenza artificiale può essere eseguita localmente, mantenendo le informazioni all'interno dell'infrastruttura aziendale.
EMPV
09 / Dalla mappatura lean al progetto digitale
Per le organizzazioni che hanno già avviato un percorso lean, o che intendono avviarlo partendo dai processi d'ufficio, EMPV offre il servizio EMPV Discovery: un'analisi dettagliata dei processi operativi che costituisce la base per la progettazione di software su misura, automazioni e integrazioni e applicazioni di intelligenza artificiale, incluse soluzioni AI locali e private.
Il dettaglio dei servizi è disponibile nella pagina Cosa facciamo; esempi di sistemi costruiti su processi reali, come il sistema operativo per commesse e posa, sono raccolti nella sezione progetti. Per le imprese del territorio è disponibile anche la pagina dedicata all'automazione dei processi aziendali a Bergamo.
Domande frequenti
Che differenza c'è tra lean production e lean manufacturing?
Nell'uso comune i due termini sono sinonimi e indicano la produzione snella derivata dal Toyota Production System. Il termine lean thinking, o lean management, designa invece l'estensione dei principi all'intera organizzazione, inclusi uffici, logistica e servizi.
Che cos'è il metodo Toyota?
È il Toyota Production System, sviluppato sotto la guida di Taiichi Ohno con l'obiettivo di aumentare l'efficienza produttiva eliminando sistematicamente gli sprechi. Si fonda su due pilastri: just-in-time e jidoka, cioè l'automazione che si arresta al manifestarsi di un'anomalia.
Da dove conviene iniziare un progetto lean?
Il punto di partenza è la mappatura del processo reale, con strumenti come VSM, Makigami o Spaghetti Chart, accompagnata dalla misurazione degli indicatori di partenza. Le 5S rappresentano spesso il primo intervento operativo, poiché producono risultati visibili e creano gli standard su cui costruire i miglioramenti successivi.
Le 5S si possono applicare in ufficio?
Sì. Le stesse cinque fasi si applicano a scrivanie, archivi, cartelle condivise, modelli documentali e anagrafiche dei software, con l'obiettivo di ridurre tempi di ricerca, errori e duplicazioni. Anche in ufficio la sostenibilità dipende da responsabili, checklist e audit periodici.
Che cos'è un corso lean?
È un percorso formativo che insegna principi, strumenti e metodi della produzione snella, spesso in forma laboratoriale con esercitazioni su casi reali. I contenuti tipici comprendono i cinque principi, i sette sprechi, le 5S, la Value Stream Mapping e il kanban.
Fonti
- Confindustria Bergamo, Lean Production
- Planet Lean, How Pietro Fiorentini became Italy's lean champion
- Taiichi Ohno, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production
- Toyota, Toyota Production System
- Lean Enterprise Institute, From Lean Production to Lean Solutions
- Università Politecnica delle Marche, Lean Manufacturing ed ERP in Nuova Simonelli
- Lean Enterprise Institute, 5S
- Università di Bologna, il caso SCM Group
- Servizi Confindustria, Lean Organization e 5S
- Politecnico di Torino, Lean warehousing process
- Università di Padova, tesi di Riccardo Maretto
- The TQM Journal, Lean Six Sigma in Schnell S.p.A.
- CUOA Business School, Lean Office
- Journal of Service Science and Management, Leveraging Lean in the Office